陕鼓董事长印建安一个会写菜谱的人

2019-04-08 22:54:54 来源: 怒江信息港

陕鼓董事长印建安:一个“会写菜谱的人”

自认为是一支偏居于陕西临潼代王地区“流着鼻涕的农民部队”,却受到了IT教父柳传志的赞赏,这多少让这支“农民部队”的——陕鼓团体董事长印建安有些意外。

去年9月28日,柳传志首次到陕鼓考察交换时感慨道,“陕鼓的发展思路和经营企业的很多做法对我的震动和启发很大,以印建安董事长为首的陕鼓管理团队非常了不起,我能评价‘了不起’的话是,‘这是写菜谱的人’,之所以陕鼓有今天的发展关键是很好地应对了变化,企业的经营层是在写‘菜谱’,而不仅仅是在‘做菜’,实现了创新性地向前突破。”

在以后的多个场合中,柳传志也强调了“会写菜谱”的重要性。但是,能让柳传志称之为“会写菜谱的人”却是凤毛麟角。更难得的是,称赞陕鼓的话也并不是柳传志随便说说的客气话。以后不久,联想就确定入股陕鼓,柳传志如此高度评价印建安,“特别难能可贵的是,印建安大学时读的就是动力设备专业,出了大学门就到陕鼓工作,开始主持的工作是生产装备,而当他全面负责工作以后,能立刻突破以往的企业经营模式,选择创新的道路,制定了好的发展战略,使陕鼓由提供动力设备的公司提升为提供硬软件综合系统的公司,并准备进一步大幅度地增加技术服务的内涵,使利润率大大提高,这是一个重大的创新性突破。说明他是一位活动着创新血液的杰出企业家。”

让人颇感兴趣的是,始建于1968年的陕鼓,是一家计划经济体制下产生的三线企业。在这样的老国企中,印建安是如何写出合适陕鼓发展的“菜谱”呢?

“很多人小时候穿过开档裤、流过鼻涕等,这些并没有什么可笑的,关键是自己要有自知之明,这样才有脱胎换骨的转变。”印建安开玩笑说,“偏居于临潼代王地区的三线企业,陕鼓还是一支代王地区‘流着鼻涕的农民部队’。假设陕鼓不承认流过鼻涕或不知道自己还在流鼻涕,那才是可怕的。”

有了自知之明,陕鼓开始探索怎样才能改变“流鼻涕”的问题。

经过研究分析,印建安发现,“客户需要的是功能,他们并不关心风机是轴流式还是离心式,不关心单个产品。对之前的陕鼓来讲,给客户提供的产品,是流程工业中的某一个环节、某一个部份,并不能构成整个系统的功能。那时,陕鼓的定位就是风机产品的供应商。后来,根据前面的斟酌,陕鼓进行了修正,要变成透平机械系统的供应商和服务商。”因而,陕鼓逐步地改变单一服务者的观念和身份,真正站在用户的角度系统地为用户斟酌,向用户提供完全的解决问题的方案,通过交钥匙工程,解决风机整个系统的问题,乃至是全部流程的问题,限度地适应客户的需求。

“国外先进制造业的今天,就是中国制造业的明天。”印建安认为,随着国民经济的快速发展,当产业(基础工业)发展到一定成熟阶段以后,服务将是流程工业发展的未来需求。研究、分析、鉴戒国外设备制造业的发展历程,以美国GE为例,80年代,传统制造占据其产值总量的88%以上,而到了2004年,传统制造仅占其产值总量的30%左右,70%的业务已不是传统制造,而是由与其主业密切关联的新型服务所构成。所以,虽然从形式上讲GE目前仍然是一个制造业企业,但是其产品的内涵已产生了很大变化。

鉴戒国外发展趋势,陕鼓对内实施了企业流程再造,取消了一些处级建制,成立了市场部、研发中心、工程成套中心、自动化技术中心等部门。对外采取与专业公司合作生产等举措,展开专业化协作,走虚拟制造的门路。

在陕鼓集团2005年营销工作会议上,印建安将企业发展战略进行了深入的论述,次提出了“全力推动‘两个转变’,打造世界透平强企”的战略目标。其中,“两个转变”指的是“从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变,从产品经营向品牌经营转变”。印建安指出,“这是陕鼓试图走出传统的制造业发展模式而寻求进入现代制造业发展模式的尝试和探索。”

为了让“农民部队”能深入了解企业发展战略,印建安提出了这么一个形象的比喻。如果陕鼓原来在市场上是一个“民工”,依托拼体力进行赚钱生存的话,那么现在企业要进行相应转型,进行商业运行模式的创新,变成一个“包工头”,站在包工头的角度思考解决问题,从为市场提供单一产品向提供系统解决方案及提供服务进行转变。这就要求“包工头”必须具有前瞻的视野,能够发现市场上的商机,还要有一定的知识技能和组织能力,即构成解决问题方案的能力和相应的管理能力,通过配置资源来把握和满足市场需求,求得发展。

那末,印建安为陕鼓经营模式谱写的菜谱,又做出了怎样的美味佳肴呢?

——2001年以来,陕鼓产值从4亿元迅速增长到40亿元(08年将突破50亿元);利税也从当年的5000多万元,增长到5亿多元;企业总资产已由2001年末的10亿元增长到07年底的73亿元,净资产由2.4亿元增长到28亿元,翻了10倍以上,国有资产得到了极大的增值。

——陕鼓与国外企业的差距逐步缩小。按人均销售收入计算,陕鼓的人均销售收入从2001年不足世界五百强德国MAN透平的1/20,到达了现在的1/4,人均利润也逐渐接近。同时,陕鼓的销售利润率、净资产收益率已经超过了德国MAN透平。

——陕鼓品牌价值得到了快速提升。通过实行高端经营管理,陕鼓两个主导产品轴流压缩机、能量回收透平装置分别荣获“中国名牌”产品称号。陕鼓牌能量回收透平装置、轴流压缩机、CCPP机组前后荣获国家科技进步二等奖。2004年,陕鼓被中国机械工业联合会授与现代化管理企业和管理示范企业,并被上海浦东发展银行、中国工商银行等8家银行授与“AAA”级法人客户信用等级企业,综合授信到达82亿元。2007年,陕鼓品牌价值达115.63亿元,入选中国品牌500强,位居第58位。

——企业的社会和行业地位得到了快速提升。陕鼓是中国工业行业企业。由印建安主导的两项管理成果《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》、《制造企业主导的供应链融资服务管理》分别取得国家现代化管理成果一等奖,这些都是陕鼓创新经营思路的实践总结,取得了行业企业和社会各界的认可和好评。

去年底,印建安又根据企业下一步发展的思路,赋予了“两个转变”更多的内涵,其内容修正为“从提供单一产品的供应商,向全方位提供动力设备系统问题的解决方案商和系统服务商转变;从产品经营向品牌经营、资本运作转变”。

2008年,陕鼓告别了多年来作为“三线企业”的发展历史,正式进驻西安中心城市,以期利用中心城市的各类社会资源,不断吸引高端人才,实现陕鼓新的寻求和梦想。印建安认为,陕鼓进驻中心城市,并不仅仅是从地理区域上的转变,更重要的是要从心理、从观念上真正有新的认识和转变,以更加开放的心态来应对下一轮竞争。对此,他又为陕鼓更大的发展定位了崭新的坐标……

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